Chez Decathlon, l'engagement comme moteur de l'innovation

Chez Decathlon, l’engagement collaborateur n’est pas un objectif RH : c’est un levier stratégique. L’enseigne française de distribution d’articles de sport a fait le choix de placer la passion, la responsabilisation et la participation active des équipes au cœur de son fonctionnement. Résultat : un terrain fertile pour l’innovation, au plus près des besoins réels des clients et du terrain.

Une culture d’entreprise construite sur la passion du sport

La passion pour le sport est l’un des fondements de l’engagement chez Decathlon. Elle ne se limite pas à la vitrine commerciale : elle structure les relations internes. Chaque collaborateur est encouragé à pratiquer une activité physique, à partager ses expériences, à incarner des valeurs comme le dépassement de soi ou l’esprit d’équipe.

Cette passion commune crée une culture forte, fédératrice, dans laquelle les salariés se sentent légitimes pour proposer, créer, faire bouger les lignes. L’innovation ne vient pas d’un service isolé, elle naît dans les rayons, dans les entrepôts, dans les clubs de sport fréquentés par les équipes.

L’innovation portée par le collectif

L’approche de Decathlon repose sur un management participatif, qui donne à chacun la possibilité d’innover. À travers des dispositifs comme les Talent Games ou les hackathons internes, les collaborateurs sont invités à résoudre des problèmes concrets ou imaginer de nouveaux produits.

C’est ainsi que plusieurs innovations produits sont nées : sacs de randonnée, chaussures, équipements, mais aussi expériences clients en magasin. La proximité avec les usages et les clients rend les idées plus pertinentes, plus rapides à tester et à améliorer.

Quand les salariés décident de leur rémunération

Un des exemples les plus emblématiques de cette culture de confiance vient du magasin de Namur, en Belgique, où un dispositif pionnier a été mis en place : le Self Decision & Advice Process Remuneration. Les collaborateurs y décident eux-mêmes de leur augmentation salariale.

Le processus repose sur trois étapes :

• une auto-évaluation des responsabilités et de la valeur créée,
• une demande de retours auprès de collègues pour valider cette perception,
• une décision finale assumée par le collaborateur.

Ce type d’organisation libérée responsabilise, renforce la transparence, et alimente une dynamique collective propice à l’innovation. Quand on est traité comme un adulte, on agit comme un adulte. Et on innove comme un entrepreneur.

Une marque employeur au service de la performance

Cette stratégie managériale produit des résultats concrets. Decathlon figure régulièrement parmi les entreprises préférées des Français selon Great Place to Work, avec des taux d’engagement élevés et une productivité en hausse dans les équipes les plus autonomes.

Au-delà des chiffres, c’est un cercle vertueux : l’engagement nourrit l’innovation, qui nourrit à son tour le sentiment d’utilité et d’accomplissement. L’entreprise attire les talents qui partagent ses valeurs, réduit le turnover, et construit dans la durée.