Culture d’engagement : ce que la théorie de Schein révèle sur l’adhésion durable

Pourquoi certaines actions d’engagement ne prennent jamais vraiment, malgré des efforts de communication, des outils bien pensés et des managers mobilisés ? Pourquoi des collaborateurs pourtant motivés restent passifs, sceptiques ou désengagés ? L’explication tient souvent à un facteur invisible mais déterminant : la culture réelle de l’organisation. Et pour y voir clair, peu d’outils sont aussi puissants que le modèle d’Edgar Schein.

Quand les messages n’impriment plus

Beaucoup d’organisations investissent dans l’engagement de leurs collaborateurs : enquêtes internes, programmes de reconnaissance, parcours de sens, événements fédérateurs. Et pourtant, l’adhésion ne suit pas toujours. Certains parlent d’“apathie”, d’autres de “résistance au changement”, mais le vrai problème est souvent ailleurs.

C’est une question de crédibilité perçue. Les salariés ne se laissent pas convaincre par des discours ou des affiches. Ils jugent la cohérence entre ce qu’on leur dit… et ce qu’ils vivent. Ce décalage, souvent inconscient, génère du doute, du repli ou du cynisme. Et c’est précisément ce que la grille d’analyse d’Edgar Schein permet de décrypter.

Les trois niveaux de culture selon Schein

Edgar Schein distingue trois couches dans la culture organisationnelle :

• Les artefacts : ce qui est visible. Cela inclut les outils RH, les campagnes internes, les valeurs affichées.
• Les valeurs déclarées : ce que l’organisation dit défendre. Par exemple : “Nous valorisons la collaboration”.
• Les postulats fondamentaux : les croyances profondes, implicites, souvent inconscientes, qui guident les comportements réels. C’est ici que se jouent les vraies règles du jeu.

Si l’engagement est promu dans les discours, mais que les décisions du quotidien valorisent la compétition, la hiérarchie ou la rapidité au détriment du sens, alors l’organisation envoie un message implicite contraire. Et les salariés le perçoivent immédiatement.

Les blocages invisibles à l’adhésion

Voici quelques signaux que la culture profonde bloque l’engagement, malgré les bonnes intentions :

• Les managers évitent de parler d’émotions ou de vulnérabilité.
• L’erreur est pénalisée, malgré une valorisation affichée de “l’apprentissage”.
• Les initiatives de terrain ne sont jamais remontées ou reconnues.
• Les temps collectifs sont considérés comme du “bonus”, non comme une nécessité.
• La réussite est toujours associée à des performances individuelles.

Dans ces cas, les efforts pour créer une culture d’engagement tombent à plat. Le discours est perçu comme une façade, voire comme une injonction contradictoire. Et l’adhésion devient impossible.

Comment (re)créer une culture propice à l’engagement durable

Plutôt que d’ajouter des outils, il est souvent plus utile de travailler la culture en profondeur. Voici quelques leviers issus de l’approche de Schein :

1. Rendre visible l’invisible

Organisez des temps d’écoute où les collaborateurs peuvent exprimer ce qu’ils vivent réellement. Utilisez des enquêtes qualitatives, des focus groupes ou des entretiens pour faire émerger les décalages perçus entre discours et pratiques.

2. Aligner les messages avec les pratiques

Les valeurs affichées doivent être traduites dans les actes managériaux, les critères de reconnaissance, les décisions concrètes. Par exemple, valoriser la coopération doit se refléter dans les primes, les évaluations ou les promotions.

3. Travailler sur les croyances implicites

Il ne suffit pas de décréter une “culture d’engagement”. Il faut identifier les croyances collectives sous-jacentes : “mieux vaut se taire que de proposer”, “l’initiative vient d’en haut”, “les réunions sont une perte de temps”… Ces croyances doivent être déconstruites collectivement.

4. Donner des permissions culturelles

Certaines cultures ne laissent pas de place à l’expression, à l’initiative ou à la vulnérabilité. Il faut que la direction et les managers donnent explicitement des permissions nouvelles : droit à l’erreur, droit à la parole, droit de proposer sans être expert.

5. Célébrer les petits signaux de changement

Plutôt que d’attendre une révolution culturelle, valorisez les micro-actions, les comportements alignés, les évolutions même modestes. Ce sont ces signaux faibles qui bâtissent une nouvelle norme.

Une culture d’engagement, ça se construit (et ça se cultive)

L’adhésion ne se décrète pas. Elle émerge quand les collaborateurs sentent une cohérence entre ce qu’on leur dit, ce qu’on valorise et ce qu’ils vivent. Le modèle de Schein rappelle que c’est à travers les couches invisibles — les habitudes, les croyances, les postures — que tout se joue.

Créer une culture d’engagement durable, c’est oser regarder sous la surface, écouter ce qui dérange, et aligner pas à pas les intentions avec les pratiques. C’est lent, mais c’est le seul chemin vers une adhésion authentique et profonde.

Chez Pure Engagement, nous accompagnons les organisations pour bâtir des cultures d’entreprise fortes, moteur des stratégies internes. Retrouvez tous nos services :