Pourquoi vos salariés ne croient pas à votre démarche RSE (et comment y remédier)

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est aujourd’hui un incontournable des stratégies d’entreprise. Mais malgré des rapports annuels bien remplis, des actions de sensibilisation internes et des engagements publics forts, un constat revient souvent : les salariés n’y croient pas. Ils perçoivent un décalage entre le discours affiché et la réalité vécue. Pourquoi ce scepticisme persiste-t-il ? Et surtout, comment l’entreprise peut-elle créer une culture RSE crédible et engageante ? Pour y voir plus clair, le modèle de culture organisationnelle d’Edgar Schein offre des clés précieuses.

Une dissonance entre discours et culture réelle

L’un des pièges les plus courants dans les démarches RSE est de miser uniquement sur la communication. Afficher des valeurs écologiques, mettre en avant des initiatives éthiques, publier des indicateurs d’impact... Tout cela est nécessaire, mais largement insuffisant si les pratiques quotidiennes racontent une autre histoire.

C’est là que la grille de lecture d’Edgar Schein entre en jeu. Le psychologue américain distingue trois niveaux dans la culture d’une organisation :

• Les artefacts : ce que l’on voit, entend, lit. Cela inclut les valeurs affichées, les chartes RSE, les campagnes de sensibilisation, les événements internes.
• Les valeurs déclarées : ce que l’entreprise dit croire et défendre. Par exemple, “le développement durable est au cœur de notre stratégie”.
• Les postulats fondamentaux : les croyances inconscientes, profondément ancrées, qui guident les comportements réels, souvent sans que l’on s’en rende compte.

C’est au niveau des postulats que se joue la crédibilité de la démarche RSE. Si l’on continue à valoriser la performance individuelle au détriment du collectif, à récompenser la vitesse plus que la durabilité, ou à minimiser les enjeux sociaux dans les décisions stratégiques, alors le message implicite est clair : la RSE, c’est du bonus, pas du business.

Ce que perçoivent vraiment les salariés

Les salariés sont particulièrement sensibles aux incohérences entre ce qui est dit et ce qui est fait. Et ils sont souvent les mieux placés pour constater les décalages. Voici quelques signaux faibles (ou très forts) qui peuvent miner la crédibilité de la démarche RSE :

• Des managers qui n’évoquent jamais les enjeux RSE dans leurs prises de décision.
• Des indicateurs de performance uniquement financiers.
• Des comportements toxiques tolérés au nom de la productivité.
• Des politiques RH qui ignorent les dimensions sociales ou environnementales.
• Des projets d’innovation durable freinés par peur de “prendre trop de risques”.

Dans ce contexte, les artefacts et les valeurs affichées sonnent creux. Les salariés finissent par considérer la RSE comme un vernis cosmétique, voire une posture opportuniste.

Reconnecter les discours à la culture réelle

Pour faire de la RSE un levier crédible de transformation, il faut aller au-delà des mots et interroger les mécanismes profonds de la culture d’entreprise. Voici quelques leviers pour aligner les trois niveaux décrits par Schein :

1. Identifier les postulats réels

Quels sont les comportements réellement valorisés ? Quelles sont les “règles non écrites” qui dictent la réussite interne ? Réaliser un diagnostic culturel, à travers des entretiens qualitatifs ou des ateliers d’intelligence collective, permet de mettre à jour ces croyances implicites.

2. Aligner les pratiques managériales

Les managers sont des relais essentiels. S’ils ne traduisent pas les engagements RSE dans leurs décisions, leurs priorités ou leur manière de piloter, le message ne passe pas. Former, accompagner et responsabiliser les managers est un passage obligé.

3. Réviser les systèmes de reconnaissance

Qu’est-ce qui est récompensé, célébré, promu ? Les dispositifs d’évaluation et de reconnaissance doivent intégrer des critères liés à la responsabilité, la coopération, l’éthique ou l’impact environnemental.

4. Favoriser des récits incarnés

Les histoires vécues ont plus de poids que les slogans. Mettre en lumière des initiatives locales, donner la parole aux collaborateurs engagés, valoriser les réussites concrètes permet de donner corps à la démarche RSE.

5. Expérimenter, ajuster, écouter

La RSE n’est pas un bloc figé. Elle doit évoluer avec les pratiques, les retours du terrain, les aspirations internes. Instaurer une boucle de feedback régulière avec les équipes permet d’adapter les actions et de renforcer leur légitimité.

La RSE comme levier de culture, pas comme discours

La démarche RSE n’a d’impact que si elle s’ancre dans les profondeurs de la culture d’entreprise. En travaillant à l’alignement entre les artefacts, les valeurs et les postulats fondamentaux, l’entreprise peut transformer la RSE en moteur d’engagement réel. Cela demande du temps, de la cohérence et une remise en question honnête. Mais le jeu en vaut la chandelle : une RSE incarnée est une source puissante de sens, de fidélité et de transformation durable.